Teorie a praxe vzdělávání pracovníků ve firmách

(před nějakým časem jsme tu rozebírali frázi „řídit stát jako firmu“. K tomu jsem dostal dva zajímavé články od Poznámkovníka. Po redakční úpravě předkládám první z nich)

Úvodem

Dějiny lidstva jako celek charakterizuje zdánlivě nezvratný trend k větší  složitosti, specializaci, socio-politickému řízení, zpracovávání stále většího množství energie a informací , vytváření větších sídlišť, vyvíjení složitějších a dokonalejších technologií. Tomuto přetrvávajícímu aspektu naší historie byla právem věnována ohromná část vědeckého zkoumání, takže dnes začínáme chápat, jak celý proces probíhal. (Tainter, 2009),
uvádí ve své knize Kolapsy složitých společností bez dalšího vysvětlení Tainter, a později  např. pokračuje:

Bohužel navzdory velkému pokroku, kterého bylo dosaženo při studiu složitých společností, zůstává mnoho věcí týkajících se jejich původu sporných. Elman Service přišel na jeden z hlavních důvodů tohoto stavu. Všímá si toho, že dlouhotrvající státy získaly ve svou pozdější historii tolik funkcí a rysů, že jejich původní funkce jsou tím zakryty.

Přestože, se četní autoři nemohou shodnout na důvodech vzniku státu, domnívám se, že je možné podobný přístup použít i u nižších prvků systému – subsystémů tj. organizací a podniků působících v rámci státu.
Řada autorů se pokusila shrnout rozličné teorie o původu státu a hlavními myšlenkovými liniemi se jeví:

Správní
Vnitřní konflikt
Vnější konflikt
Syntetická
další  hrubé dělení opět dle (Tainter, 2009) rozděluje teorie vzniku státu na teorie konfliktu a integrační teorie.

Domnívám se, že podle předběžného, velmi zběžného, průzkumu je otázce formování a vzniku organizovaných celků věnováno poměrně málo pozornosti, přestože, nebo ba právě, z výše uvedených důvodů je to problematika velmi zajímavá.

Zároveň, se často vychází  z automatické předpokladu, že je žádoucí, či automatické,  přizpůsobení se trendu okolní stále složitější společnosti v jejích jednotlivých organizačních celcích. [1]

 Vzhledem k tomu, že jsem prožil většinu profesního života v podmínkách budování nových organizací, nebo se radikálně transformujících a adaptujících na změněné okolní podmínky – velmi oceňuji snahu o přesný popis situace u A. Matejka, který přes  poměrnou stručnost, dle mého názoru, dobře vystihuje dva extrémy situace, tj. stagnující a přeměňující se organizaci – pokud ji chápeme jako sociální systém.

Z podstaty sociálního systému vyplývá, že usiluje o co největší vnitřní sjednocení, které je spojeno s co největší uniformitou jak vzájemných vztahů mezi prvky a zásadami, které řídí tyto vztahy, tak také lidí, kteří jsou subjekty systému. Menší nebo větší uniformita je nutná, aby systém mohl řádně vyvíjet činnost. Zároveň však uniformita hrozí systému stagnací, která velmi snižuje schopnost přizpůsobit se změnám, k nimž dochází mimo něj.  Adaptace, tvořivost totiž leží ve sféře možností pouze konkrétních lidí, ne však systému jako takového.  

Dále pak – celkem dobře popisuje rizika spojená se stagnací sociálního systému a upozorňuje jistá rizika změny tohoto stavu.

 Proto sociální systémy pro zachování své existence neustále oscilují mezi snahou o soudržnost a snahou vyhnout se stagnaci, která vyplývá z přílišné konformity postojů a vztahů. Čím více záleží systému na rozvoji,[2]  tím více je nucen rozšiřovat sféru tvořivosti lidí, které jsou jeho subjekty, využívat této tvořivosti, integrovat ji s hodnotami, vzory a normami, jež jsou pro něj specifické,  Zároveň však nevyhnutelně vznikají přeměny uvnitř systému – rozvíjí se boj jeho prvků s novými, což v menší nebo větší míře ohrožuje jeho vnitřní soudržnost.
(Matejko, 1967)
Zároveň můžeme v průběhu historického vývoje  pozorovat snahu o zobecnění cílů funkce podniku – organizace, včetně jeho vztahu k okolí, jak je patrno z následujících citací:
Aby průmyslový podnik mohl se zdarem plniti své účelové poslání jakožto orgán národního hospodářství, do jehož ústrojí jest vklíněn a jehož zásady a zákonitosti musí respektovati, jest třeba, aby harmonicky a souvztažně uspořádal podnikové orgány, t.j. funkční odpovědnostní oblasti provozu, určil pracovní program, chod plánované práce analysoval, rozčlánkoval jej na dílčí pracovní prvky a vytvořil oblastní pracovní společenství a uvedl je vzájemnou součinnost.

Tyto činnosti, která jsou na všech místech podniku má vyznačovati jednoznačnou snahou po dosažení maxima užitku při minimu oběti a která svou souvztažností přispívá ke zvýšení pracovní účinnosti, se říká organisace.  (Zwach, 1947)

V šedesátých letech je pak patrná snaha o poněkud větší zobecnění z hlediska sociální organizace viz dále:

Sociální organizací rozumíme – jak již bylo řečeno – soubor zásad, podle kterých funguje sociální systém, v daném případě sociální systém průmyslového podniku, když realizuje pro něj specifické cíle. Tyto zásady určují soustavu prvků systému, rozsah volnosti, který přísluší každému z nich, vzájemné vztahy mezi subjekty systému, realizaci úkolů připadající subjektům, způsob plnění základních funkcí systému, výkon moci uvnitř systému a krystalizaci společenské kultury, která je pro něj specifická.  

Organizační zásady, o kterých se tu hovořilo, vnášejí do sociálního systému a zevšeobecňují je v jeho rámci lidé jako subjekty systému.

Nástin sociologie práce  (Matejko, 1967)

V současné době, jak je patro z dalších citací, upřednostňujeme zejména důraz na tvůrčí potenciál lidského prvku organizace – podniku:

Lidský kapitál představuje lidský faktor v organizaci; je to kombinace inteligence, dovednosti a zkušenosti, co dává organizaci její zvláštní charakter. Lidské složky organizace jsou ty složky, které jsou schopny učení se, změny, inovace a kreativního úsilí, což – je-li řádně motivováno – zabezpečuje dlouhodobé přežití organizace. (Bontis 1999 )  podle (Armstrong, 2007 str. 29)

„Charakteristické, zvláštní. postupy v oblasti lidských zdrojů vytářejí. klíčové schopnosti, které rozhodují  o tom, jak budou firmy konkurenceschopné.“ (Cappelli a Crocker-Hefter, 1996.) (Armstrong, 2007)

Pokud bychom měli maximálně zestručnit a zevšeobecnit  definice[3], pak můžeme vyčlenit 3 hlavní termíny: organizace[4] se sestává z lidí, kteří uskutečňují cíle organizace – podniku, více či méně konkretizované ve vztahu k okolí, jako např. konkurenceschopnost[5] a přežití[6].

Je nutno poznamenat, že výklad jednotlivých hlavních termínů může být v různém kontextu značně rozdílný a nijak nezjednodušuje jejich výklad – pochopení.

Konečně,  samotná předpokládaná přítomnost lidí[7] v organizaci může být v mnoha ohledech sporná jako je ostatně naznačeno dále:

Rétorika řízení podnikových zdrojů nepřežije podnikové realisty: Manažeři vidí své hlavní priority ve snižování nákladů, v zaměření na základní činnosti, vyčlenění všeho ostatního mimo podnik a v uspokojení očekávání investorských organizací před ostatními účastníky. Honba za trvalým zdokonalováním obyčejně znamená méně pracovních míst. Takto jsou ideály řízení lidských zdrojů, jako je posilování pravomocí, zapojení lidí  a osobní rozvoj, určeny k zániku.[8] (Vodák, a další, 2011 str. 43)

Personální řízení – řízení lidských zdrojů

Firemní vzdělávaní je jen jedním z mnoha požadavků – úkolu při tzv. řízení lidských zdrojů (Koubek, 1995) je ve stručnosti definuje takto : (kráceno)

1. vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovníků a pracovních míst …..
2. optimální využívaní pracovních sil v podniku, především optimální využití fondu prac. doby  a optimálním využiváním schopností prac. …
3. formování týmů, efektivního vedení pracovníků
4. personální a sociální rozvoj pracovníků podniku, tedy rozvoj jejich pracovních schopností a sociálních vlastností

Členění personálního útvaru, nám dává představu o přesněji popsaných úkolech personálního útvaru. Opět zkráceně dle (Koubek, 1995 str. 19)

Oddělení zaměstnávání
Oddělení personálního rozvoje – hodnocení zam., vzdělávání, postup
Oddělení pracovních vztahů
Oddělení personálního plánování – analýza zdrojů prac. sil
Oddělení bezpečnosti práce
Oddělení zdravotní péče
Oddělení péče o pracovníky
Oddělení metodické a výzkumné

Z výše uvedeného výčtu je patrné, že vzdělávání pracovníků, je jen malou částí úkolů personálního útvaru, i když se bezpochyby prolíná do jisté míry všemi odděleními.  Vzhledem k tomu, že teorie organizace a řízení do značné míry vychází z kořenů tj. rozvoje velkých průmyslových podniků s velkou potřebou manuálně pracujících, na přelomu 19. a 20. století, může se teoretická představa do značné míry rozcházet s běžnou dnešní praxí.

Pokud vezme deklarované zaměření na  rozvoj středního a menšího podnikání a vzhledem k přirozenému zmenšovaní počtu zaměstnanců v podnicích –  vlivem automatizace, je takto široce pojatá představa o personálním útvaru  často prakticky nerealizovatelná.

Střední podniky jsou definovány jako podniky do 250 zaměstnanců (Czechinvest), zvláště pokud vezme do úvahy odhadem cca 15 -10% režijních, řídících pracovníků tj. cca 30 pracovníků na úrovni vyššího managementu[9], kteří mají  také často celou řadu operativních úkolů.

Jinými slovy, takto pojaté personální útvary si mohou dovolit relativně velké stabilizované podniky, kde budeme často pozorovat sklon ke stagnaci (viz. v úvodu Matejko)  a často podcenění strategických výzev na úrovni managementu (ten je ukolébán vlastní úspěšností) – tzn. tam, kde by mělo teoreticky být nejvíce zdrojů pro zabezpečení  pro dnes proklamované učící se organizace, s rozsáhlou péčí o zaměstnance  a jejich rozvoj bude pravděpodobně často i největší odpor k její faktické realizaci – tj. flexibilitě a schopnosti adaptovat se na změny.

I to by mohlo být vysvětlením, proč při vynucených změnách např. reorientace podniku je řešením nákup menších společností včetně jejich know-how a nebo likvidace nebo odprodej  neperspektivních části – to se všemi důsledky které tuto nebezpečnou integrační fázi provázejí.

Samotné toto téma by si jistě zasloužilo podrobnější rozbor či rešerši.

Firemní vzdělávání

Cíle vzdělávání ve firmách můžeme chápat dle (Vodák, a další, 2011) jako:

Zkvalitňování a zvyšování pracovních schopností, dovedností a vědomostí, realizované prostřednictvím systému podnikového vzdělávání. Zvyšování hodnoty jak obecného, tak specifického  lidského kapitálu je možné dosahovat různými cestami, například vzdělávacími kurzy, sebevzděláním, dálkovou formou vzdělávání, otevřeným studiem apod. Všechny formy směřují k celkovému rozvoji osobnosti, tedy získání nových vědomostí, dovedností, ke změně postojů a chování jednotlivců a ke zvyšovaní jejich kvalifikace.

Nutnost rozvoje pracovníků je zdůrazňována a deklarována  takto:

Lidé představují nejcennější zdroj každého podniku. Nestačí totiž, aby byl podnik   vybaven kvalitními technickými prostředky a technologiemi. Přidanou  hodnotu vytvářejí v organizaci  lidé jako nositelé lidského kapitálu, bez nichž  by jakékoli technické vymoženosti a řešení zůstaly nevyužité nebo by vůbec nevznikly.

dále by se mělo jednat pokud – má být vzdělávání realizováno účelně  – o dlouhodobý proces opět  dle (Vodák, a další, 2011) v kterém se jedná o:

identifikování potřeb a definování cílů vzdělávání
plánování vzdělávání
realizace vzdělávacího procesu
hodnocení výsledků vzdělávání

Zejména identifikace a plánování  by mělo vycházet z celkové strategie podniku a identifikace jeho současných a budoucích potřeb a cílů, která může probíhat například dle metodiky SWOT.

V tomto dlouhodobém procesu by mělo docházet nebo dochází v některých případech i bez důslednější koncepce.  Se potkáme s řadou dalších termínů, dělení a metod které mohou být ve firemním vzdělávání uplatněny.

Nejčastěji se většina  pracovníků i pokud není striktně plánováno vzdělávání – potká při tzv. metodě skoč a plav s nějakou obdobou následujících metod které jsou vhodné k zácviku či integraci pracovníka do podniku  (Koubka)

Instruktáž při výkonu práce – zácvik nového pracovníka.
Coaching – dlouhodobé vedení pracovníka jeho nadřízeným, který ho vede k žádoucímu výkonu práce.
Mentoring – vzdělávaný pracovník si vybere svého mentora, který mu radí a pomáhá při výkonu práce.
Counselling – konzultování mezi podřízeným a nadřízeným.
Asistování – vzdělávaný pracovník je přiřazen jako pomocník zkušenějšímu pracovníkovi do doby, než je schopen vykonávat danou práci samostatně.
Pověření úkolem – pracovník je monitorován během provádění přiděleného úkolu.
Rotace práce – pracovník je přemisťován na různá pracovní místa.
Pracovní porady – seznámení pracovníků s problémy, situací podniku a fakty.

Další kategorizaci můžeme použít spíše z hlediska dlouhodobého plánování a při např. reorientaci podniku na jinou výrobu a jedná se o následující převážně vzdělávací aktivity:

– přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovních míst neboli prohlubování pracovních schopností;
– zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby zvládali znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání i jiných prací, tedy rozšiřování pracovních schopností;
– zajišťování rekvalifikačních procesů, tj. procesů, kdy jsou pracovníci přeškoleni na povolání, které organizace potřebuje;
-přizpůsobování pracovních schopností nových pracovníků specifickým požadavkům pracovního místa, používané technice a technologii;
– rozvoj kompetencí pracovníka, které se uplatňují zejména v mezilidských vztazích, ovlivňují člověka a v důsledku i výkon

Jak již bylo naznačeno v kapitole obecné řízení lidských zdrojů je firemní vzdělávání pouze malou částí personálního řízení a to více zde platí, že u malých a středních podniků mu často z různých i objektivních příčin není věnována patřičná pozornost, přestože by ji pracovníci i v menší podnicích mohli ocenit více než ve stabilních velkých společnostech.  Navíc se dá předpokládat, že vzhledem k stoupající složitosti, většímu podílu automatizace a zmenšovaní průmyslových celků na štíhlou výrobu a outsourcing  – to bude stále aktuálnější problém.

Praktické zkušenosti s firemním vzděláváním

Popsat v mém případě mé zkušenosti z podnikovým či firemním vzděláváním, je poněkud obtížné, protože se, za celou moji profesní kariéru, rozhodně neodehrávaly v kategoriích, které uvádí teorie.  Nejblíže teoretickým konceptům, které jsem našel – je všeživotní učení (lifewide learning) a informální učení (Veteška, 2016 str. 97) a to z důvodů, které již byly naznačeny v předchozí kapitole.

Celou svoji profesní kariéru jsem prožil v malých právě se tvořících podnicích, či ve velkých firmách v podmínkách radikální transformace technologické a organizační. A to v oboru polygrafie, ve kterém probíhala a stále probíhá radikální technologická transformace a pro kterou tedy v mnoha případech nemůže být solidně zpracována teoretická základna – která by mohla sloužit k vlastnímu vzdělávání.

Pokud se vrátím k počátku své profesní kariéry – tj. k 90. letům  je na ni možno nostalgicky vzpomínat jako na dobu nadšeného budování  nových podniků, na omámení novými možnostmi – svobody a nových technologií.  Teprve ze zpětného střízlivého pohledu je možné hodnotit onu radikální transformaci oboru, ke které došlo souběhem několika různých vlivů.  Tato transformace nastartoval či uspíšila trendy, které působí v oboru dodnes.

Podmínky transformace oboru polygrafie a rozpory:

Polygrafický průmysl byl do roku 1989 exportně zaměřen, západní trhy a objem tištěné produkce exportovaný na trhy západní Evropy prostřednictvím PZ několikanásobně převyšoval objem výroby pro vnitřní trh.

V celém oboru docházelo k 80. letech k technologické změně tj. ofsetizaci spolu s přechodem k digitálním formám zpracování textu a obrazu.

V podmínkách přechodu od centralizovaného způsobu řízení k tržním podmínkám byly de-fakto znevýhodněny velké podniky – odříznutím od provozního úvěrovaní rozpracované výroby, ke kterému došlo při transformaci bankovní soustavy.

Nové podniky byly zakládány většinou lidmi působícími původně mimo obor, (nikd, kdo měl zkušenosti s tak komplexním provozem – jako je tiskárna by si do takového podniku netroufl jít), ale často díky nízkým nákladům i přes nižší kvalitu[10] byly schopné obsloužit nový neregulovaný  knižní  a reklamní trh.

Nastal úprk vpřed a za nižší cenou, vlivem špatných kalkulací  a úvah či předpokladů většina nových tiskáren a příbuzných návazných pracovišť dlouho nepřežila. Radikální technologická transformace pokračovala a pokračoval souboj o nižší ceny a nižší náklady.

Došlo tak ke klasické Schumpeterově kreativní destrukci, při které ovšem došlo k likvidaci většiny profesních organizací a tradičních spolků – často s kořeny v době Rakousko-Uherska, prakticky všech tiskáren s tradicemi z první republiky i nově budovanými či transformovanými v letech 1948-89, k likvidaci vlastní (národní) výzkumně vývojové základny jak polygrafické tak návazných oborů, tj. výroby papíru, barev, tiskových strojů (mimochodem původně úspěšně exportovaných celosvětově) a dalších přípravků.

Tyto tendence, (čistě národního – lokálního charakteru) pak byly podpořeny digitální transformací – tj. postupným úbytkem tiskovin. Takže ve víceméně permanentní celosvětové krizi se nachází většina tradičních dodavatelů polygrafického průmyslu tj. např. (Agfa, Kodak, Fuji) a tiskových strojů (Heidelberg, Roland, KBA), ale i celá řada dalších dodavatelů a na trhu dochází k neustálému slučování firem a některé z nich přežívají jen díky státní podpoře.

Po tomto relativně pochmurném úvodu je těžké mluvit o vzdělávání v oboru. Jistě na trhu se uplatňuje celá řada technologických novinek a nových tiskových strojů v kterém jsou patrné tyto trendy:

1. umožnit obsluhu pokud možno i nevzdělané a nekvalifikované obsluze po krátkém zácviku, zajišťovat servis formou servisních kontraktů tj. de-fakto formou pronájmu zařízení, financovat výrobu strojů prostřednictvím prodeje spotřebních materiálů, tj. realizovat zisk z marže prodaných spotřebních materiálů, nikoliv z prodeje strojů, většinu výrobních postupů v podstatě utajit
2. u digitálních technologiií typu ink-jet jde z důvodů ostrého souboje o obsazení budoucích trhu (zejména spotřebních materiálů) jde o dodávku zařízení, které se v podstatě  zkouší u zákazníka a dodělávají za chodu
3. u SW je patrný přechod ke cloudovým řešením tj. k pronájmu SW, tak aby bylo umožněn v podstatě on-line vývoj, opak bodu a tj. v podstatě se výrobní prostředek mění pod rukami a je nutnost se přizpůsobovat dodavateli v jím zvoleném tempu – nebo odpadnout z trhu

Závěrem

Za celou profesní kariéru jsem se nesetkal se systematickým přístupem  k podnikovému vzdělávání, s výjimkou, zaškolení na nové technologie či zařízení – což však spadalo do mé pracovní náplně – a vlastně pouze v době působení u zahraničních společností.  Absenci vzdělávání lze vysvětlit malou velikostí firem, což platí i v případě zastoupení zahraničních firem (místní zastoupení se skládalo většinou s týmu do 20 zaměstnanců, nebo používáním a zaváděním a propagací nových technologií a technologických postupů u nově vzniklých firem, nebo nově vzniklých oddělení tradičních firem.

Works Cited

Czechinvest. Definice středního podniku. Czechinvest. [Online] http://www.czechinvest.org/data/files/definice-maleho-a-stredniho-podniku-2-1112.pdf.

Кондратьев, Николай Дмитриевич. wikipedia. [Online] https://ru.wikipedia.org/wiki/Кондратьев,_Николай_Дмитриевич.

Armstrong. 2006. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICE. [Online] 2006. http://recruitusmc.org/wp-content/uploads/2014/10/Handbook.of_.Human_.Resource.Management.Practice_10th.pdf.

Armstrong, Michael. 2007. Řízení lidských zdrojů. [trans.] CSc prof. Ing. Josef Koubek. 10. Praha : Grada, 2007.

—. 1999. Personální management. Praha : Grada, 1999.

Koubek, Josef. 1995. Řízení lidských zdrojů. Praha : Management Press, 1995.

Matejko, Aleksander. 1967. Nástin sociologie práce. Praha : Práce, 1967.

Schumpeter, Josef A. 1939. BUSINESS CYCLES. Les Classiques des sciences sociales . [Online] 1939. http://classiques.uqac.ca/classiques/Schumpeter_joseph/business_cycles/schumpeter_business_cycles.pdf.

Tainter, Joseph. 2009. Kolapsy složitých společností. Praha : Nakladatelství Dokořán, 2009.

Veteška, Jaroslav. 2016. Přehled andragogiky. s.l. : Portál, 2016.

Vochozka, Marek and Mulač, Petr. 2012. Podniková ekonomika. s.l. : Grada Publishing, 2012.

Vodák, Josef and Kucharčíková, Alžběta. 2011. Efektivní vzdělávání zaměstanců. 2. Praha : Grada Publishing, 2011.

Weihrich, Heinz and Koontz, Harold . 1993. Management. Praha : Victoria Publishing, 1993.

Zwach, L. 1947. Organizační výstavba průmyslových podniků. Brno : Nákladem vlastním, 1947.

[1] Je otázkou jak vnímat skupiny Amenitů (Amišů) a Mennonitů v USA, které se překvapivě působí mimo okolní systém, jeho změny programově odmítají, přesto mají v porovnání s leckterými organizacemi prokázaně vyšší schopnost přežití  a zároveň mají vlastní ekonomiku včetně výroby.

[2]  Viz předchozí poznámka, záleží vždy na rozvoji – je cílem?

[3]  Výběr citací a definic jistě není zcela reprezentativní z hlediska kontextu v kterém byly napsány, přesto doufám vyjadřuje jistou vývojovou tendenci v chápání problému.

[4]  V některých definicích slovo organizace představuje skupinu lidí majících společné cíle – což by činilo zbytek definic  často přebytečným..

[5]  Např. výraz konkurenceschopnost je poměrně komplikovaně definován a předpokládá existenci konkurenčního prostředí.

[6]  Je otázkou zda u některých organizací bychom nebyli  radši – kdyby nepřežily z hlediska jejich cílů.

[7]  V beletrii rozporný pohled např.  Čapek – RUR versus Clarke  – Vesmírná oddysea a Skynet  filmu Terminátor.

[8] Což odpovídá i celoživotní zkušenosti autora tohoto textu.

[9] Pouhá spekulace a odhad, bylo by nutno provést rešerši, či zjisti průmyslový benchmark pozn. aut.

[10]  Stačí si vyhledat knižní produkci  nakladatelství z počátku 90. let a srovnat její technologickou kvalitu se starší nebo naopak novější produkcí